Por: Julian Tonioli, sócio fundador da Auddas
Neste artigo, vamos explorar os aspectos da remuneração variável na
perspectiva dos processos comerciais e de vendas, onde este modelo é
utilizado com bastante frequência. Antes de tudo, é preciso entender a
gratificação alterável como a estratégia de alocação do incentivo no
lugar e, no momento certo, para levar a empresa à confirmação da sua
visão, conforme definida no plano estratégico. Nesse sentido, os
objetivos principais de um modelo de remuneração variável são três:
permitir que a empresa atraia e retenha talentos com as competências
necessárias para a empresa; atuar como direcionador, permitindo o
alinhamento de comportamento e cultura organizacional; servir como
ferramenta de execução estratégica, de priorização e foco do ponto de
vista do planejamento estratégico. Em resumo, o plano de remuneração
adaptável é um instrumento capaz de fazer com que os colaboradores
sigam os processos, conforme definidos no planejamento estratégico.
Quando se refere à remuneração variável na execução estratégica do
negócio, ressalta-se que a empresa precisa definir o seu plano de
remuneração em consonância com as estratégias pré-definidas. Para
isso, as demandas solicitadas pela empresa aos seus colaboradores e a
capacidade de entrega destes devem ser muito bem definidas e
claramente comunicadas a todo o time. Dessa forma, o plano de
remuneração precisa harmonizar os interesses dos colaboradores com os
interesses da companhia. Assim, o entendimento do que a empresa quer
como resultado do trabalho dos seus colaboradores é fundamental para
alinhar os interesses de ambas as partes: do indivíduo, ao entregar o
trabalho solicitado e da cia., por receber o resultado daquele
trabalho.
O modelo de remuneração deve ser balanceado e não pode ser visto como
um fardo para a empresa. Sua utilização não pode significar um peso
extra para a empresa e, da mesma maneira, não pode privilegiar a
pessoa em detrimento da cia ou da organização em detrimento da pessoa.
Por isso, é importante que a companhia alinhe o seu plano de
remuneração em consonância com os reais objetivos e metas do estágio
do negócio. O modelo ideal de remuneração parte daquilo que a empresa
espera de resultados, em acordo com cada estágio de desenvolvimento.
Por exemplo, numa fase de ampliação da base de clientes, não adianta a
empresa remunerar seu colaborador pela margem de lucro e no curto
prazo. Isso vai criar uma sensação de insatisfação da empresa, que não
vai conseguir enxergar os benefícios gerados pelo esforço do vendedor.
Então, seria necessário alinhar a remuneração aos objetivos
estratégicos (ampliar a base de clientes) e definir indicadores de
desempenho (KPIs), para medir a performance do colaborador, em direção
aos objetivos e as metas estabelecidas. Neste caso, a empresa deveria
quantificar o volume de clientes gerados e mantidos pelo vendedor.
De forma análoga, o plano de remuneração variável deve motivar o time,
manter a moral elevada e a satisfação de fazer parte da equipe.
Lembre-se que o mercado precifica as pessoas e a remuneração variável
pode compensar eventuais gaps. Contudo, deve estar alinhada ao valor
que o colaborador realmente entrega para a organização e ser entendida
como uma gratificação pelo processo com um todo e não direcionado ao
esforço individual do colaborador. Convém considerar as
cadeiras/funções que compõem o processo, necessárias para a sua
efetivação e assim, pagar pelo resultado destas.
Além disso, é preciso que ambos os colaboradores e os gestores do
negócio enxerguem este modelo como uma forma de “ampliar o bolo” e
gerar ainda mais resultados para o business. Mesmo quando o processo
de vendas inclui canais de distribuição diversos. Por exemplo, no caso
de uma empresa que tem canais de vendas físicos externos
(representantes comerciais etc.) e canais de vendas digitais internos
(site, presença em redes sociais etc.) sugere-se que o valor
arrecadado com as comissões digitais seja dividido entre os canais
físicos, de forma proporcional ao desempenho de cada um. Com isso,
cria-se um ambiente mais colaborativo, harmonioso e produtivo.
A determinação do plano de remuneração variável parte do planejamento
elaborado para o negócio. Isto inclui o valor OTE (on target earning)
para cada operação, ou seja, o valor pago para o colaborador, de
acordo com o resultado que ele gera para o negócio. A implementação da
remuneração variável deve, então, partir do pressuposto que o OTE foi,
é ou será alcançado. Na prática, para definir a remuneração variável é
preciso entender a sua estrutura e seus componentes. Em vendas, o
comissionamento é o modelo de remuneração variável tipicamente
utilizado no mercado. Pode ser composto somente dos valores
percentuais (variáveis) das vendas realizadas (comissões) ou acrescido
de uma parte fixa (salário). E ainda, pode incluir um bônus (variável)
associado ao cumprimento das metas estabelecidas.
Modelos baseados em comissões são mais simples e fáceis de medir, pois
são associados a um fator específico – margem, volume de vendas,
faturamento, caixa, cobrança etc. Sua maior restrição é que, ao longo
do tempo, a percepção da pessoa pode mudar, com relação ao valor
recebido e ao trabalho executado. Assim como, o comissionamento pode
se tornar gradualmente mais oneroso para a companhia, conforme o bom
desempenho do vendedor e a engorda das comissões. Portanto, é
necessário modular o modelo de comissionamento e dosar, ao longo do
tempo, os aspectos fixos e variáveis do plano: metas, pesos e tetos,
gatilhos, critérios, elegibilidade e demais aceleradores e
limitadores. Definir critérios e pesos diferenciados de acordo com os
tipos de processos comerciais e as posições de vendas, por exemplo,
pré-vendas (pré-vendedor), efetivação das vendas (closer), dentre
outros. O plano deve levar em conta não somente a performance do
volume de vendas mas também a qualidade das vendas e os respectivos
resultados para o negócio.
Em síntese, ao implementar o modelo de remuneração variável na área
comercial e de vendas, a empresa precisa: definir o que se espera de
resultados para a organização num determinado período; decidir a
porcentagem ideal para alocar no custeio da remuneração alterável;
avaliar e precificar o perfil dos profissionais necessários para que a
empresa cumpra sua missão e, modular o plano para que ele inclua os
componentes de remuneração variável (comissão, bônus etc.), de acordo
com as necessidades e expectativas de ambas as partes: o colaborador e
a companhia.
